近几年来，我们一直面临一个简单事实的折磨;但我们通常又试图把它当成不存在，因为牵涉的面太大了。这个简单事实就是：如果我们想要最大限度地利用高度虚拟化的、云就绪的环境，恐怕就不得不重新考虑IT各部分的组织方式。

毕竟，虚拟化环境结合了计算、存储、网络甚至应用程序等资源。虽说你可以借助按技术类型划分的一个个传统基础架构团队来管理这种环境--大多数团队似乎各扫门前雪，但这并不是最理想的做法。

更糟糕的是，这种做法会限制你所取得的成效。一些观察人士表示，许多公司往往在其环境中20%到40%的系统采用虚拟化后，就遭遇瓶颈，原因就在于它们缺少应对备份/恢复和合规需求等关键问题的一套管理结构和专长。这个问题在平时就够棘手的了，当统一计算/存储/网络等虚拟资产可以随意移动时，情况完全不一样了。

不过，目前没有哪种一应俱全的办法可以处理这种新的现实情况。另外别忘了这点：组织改造费时又费力，难怪我们一直迟迟不肯正视这个问题。

有一家公司在迎难而上，它就是思科。思科公司IT网络和数据服务副总裁John Manville领导一支由450人组成的团队，其中成员各自负责一个传统的技术领域;他还领导平台团队、存储团队和网络团队等。

他表示，结果就是"系统级设计不尽如人意。之前的情形是，我们的网络团队只针对网络进行了最优化设计，平台团队只针对平台进行了最优化设计。但是作为一个全面的端到端系统，并没有得到最优化设计，于是我们决定改变这种局面。"

于是Manville拆散了这种组织体系，重新建立了"架构团队、设计团队、实施团队和操作团队。"然后，他着手建立了所谓的横向虚拟服务团队。他说："这样一来，只要有一项网络服务，它就有相应的服务负责人;而这个人在其他所有团队都有虚拟成员;他们的角色是确保整个网络服务满足需求。"

Manville表示，用了一年时间才成功完成改组。"我可以告诉你，这并非易事，因为各个团队担心自己的角色会被别人接管过去。"

但是他认为这种做法是切实可行的。他说："我认为，大多数人已认识到，自己的角色变得更广泛了;他们能够对本组织的运行带来更为直接的影响。虽然谈不上多完美，但这种组织结构要好得多，当我们离虚拟化更近一步时更是如此。"