蔡明介回归一线，这是近期手机行业的一条重磅“江湖传闻”。像柳传志之于困境中的联想、郭台铭之于艰局中的富士康，对于联发科而言，蔡明介回归一线也许意味着转机。此前联发科遭遇财报告急。

　　财报显示，联发科第二季度实现净利90.3亿新台币，较上年同期跌1.4%，明显低于市场预估的102.5亿新台币。蔡明介掌舵，能否力挽狂澜，稳住联发科的下滑态势？

　　这倚赖于他定义的“2010——3G转换年”。2G时代，联发科独创的打法曾让手机一线品牌遭受重挫。如今联发科把准星瞄向了3G手机和智能手机，让这一领域充满变数。《经济学人》报道称，联发科的技术全面扭转了中国手机制造产业，而更多人断定，未来它将推出为智能手机设计的高端芯片组，可能影响全球手机产业生态。

　　7月，联发科宣布正式加入由谷歌为推广Android操作系统而发起的“开放手机联盟”，将打造联发科“专属的Android智能手机解决方案”。谷歌工程副总裁安迪·鲁宾表示，联发科加盟“开放手机联盟”，将有利于谷歌Android操作系统在亚洲占领市场。此举也意味着，消费者可能只需花几百元就能买到一部搭载Android操作系统的智能手机。

　　从2005年起，联发科就以破坏式创新的方式席卷大陆，摧毁一度辉煌的本土品牌手机厂商的同时，也造就了大陆手机产业的崛起——超过500家手机设计公司，每月超过6000万部手机销往全球，联发科一度被业界称作“山寨之父”，破坏式创新模式更帮助联发科以超过90%的市场占有率垄断市场。不过，联发科更多仰仗的是他们的创新商业模式——Total Solution(整体解决方案)。

　　简单来说，这个模式类似于其他行业的“一站式服务”——在芯片和解决方案环节就将手机的基本功能高度集成并模块化，手机厂商只需要进行简单的后端设计“搭方块”，就可以迅速推出自己的产品。

　　据了解，Total Solution模式将手机开发过程大大缩短，从过去的9～12个月缩减为现在的2～3个月。“以前需要一个庞大的开发团队才能完成任务，现在变成简单的组装和调试工作，很少的工程师即可完成。”联发科全球副总裁喻铭铎表示。

　　其实，联发科在1997年刚成立的时候，正是用这种模式成功进入光储存和DVD播放机市场。“如今，这一商业模式已融入联发科和公司员工的DNA中。”喻铭铎表示。

　　“整体解决方案是手机产业结构的创新理论。我们看到手机一线厂商的排名在不断变化，而我们的策略是一边与一线厂商竞争客户，一边与有潜力成为一线厂商的客户合作。”喻铭铎认为这是一个迂回策略，而这也正是“破坏式创新”的真谛。