距离领先者爱立信仅一步之遥，但在行业饱和的前景下，华为迟早要慢下来，一场大转型势在必行

春

节前出版的内部刊物《华为人》第232期，四分之三的版面被一篇题为“我们还是以客户为中心吗？——马电CEO投诉始末”的文章所占据，文章详尽描述了华为技术有限公司（下称华为）在马来西亚的业务情况，历数近两年来华为在该国的教训，文章作者包括徐直军、徐文伟等华为核心高管。

华为在这期刊物上同时公布了未经审计的2010年度收入：1850亿元人民币，合280亿美元。这一业绩将让华为继续排在全球五大电信设备商中的第二位，距离领先者爱立信的距离已经缩小到28亿美元。

华为似乎在用这种方式提醒员工，尽管业绩正在“盛夏”，但竞争环境瞬息万变，“冬天”的威胁并不远。

“信息产品的过剩无可阻挡，而需求的有限也是事实。不知道这个行业最终会有多么艰难！”近期一位华为核心高管对本刊记者感叹。在近年数份报告中，多位通信业分析师都指出，全球通信市场正渐趋饱和，利润率不断下滑，厂商研发投入的压力逐步增大。

一位业内观察人士指出，在基础电信设备等核心业务上，华为也许两到三年内会遇到瓶颈：“就像爱立信现在慢下来了一样，华为迟早也得慢下来。”

如何在趋于饱和的市场中持续赢得客户，以及获取新的业务增长点？针对这两个核心问题，华为正在铺开一场庞大的战略转型计划。

即将到来的瓶颈

华为总裁任正非在1994年曾预言“未来通讯市场三分天下，华为必占一分”。此话在当时近乎狂言，十几年后却越来越接近现实。

上述华为核心高管在与本刊记者的交谈中坦率表示，华为目前在通信设备领域的真正对手只剩下爱立信，诺基亚西门子（下称诺西）、阿尔卡特朗讯（下称阿朗）和中兴通讯(30.84,-0.28,-0.90%)（下称中兴）。根据已公布的2010年业绩，爱立信以营业收入308亿美元居首；阿朗、诺西分别以217亿美元和172亿美元位居三、四名；中兴以107亿美元排第五。但在盈利方面，暂居五强之末的中兴净利润却超过了阿朗和诺西两家之和。爱立信从2009年的低谷走出，拿到17.2亿美元净利润。华为虽尚未公布利润数据，但以其年终内部股分红接近翻番的情况判断，净利润可能超过2009年的27亿美元。

“单从产品市场份额和发展趋势来讲，华为的这个判断是正确的。”科技产业咨询机构Gartner的电信运营商首席分析师田颖认为，诺西在固网上一直没有发挥出西门子原有的优势，在无线通讯网络上也正渐渐输给华为；阿朗则正在努力恢复元气；而同城对手中兴则在规模和市场占有率上落后华为不少。

而让华为人最有底气的是，该公司的各产品线在2010年终于全面进入了欧洲主流运营商的采购体系。根据Gartner数据，2010年上半年，华为在西欧的电信运营商网络设备市场已占有超过7%的份额，在中东欧的份额达24%，下半年这两个份额在继续增长。上述华为高管向本刊记者透露，华为的欧洲业务收入已占其海外总收入的约30%。

另一位华为高管对记者提起欧洲业务难掩兴奋：“华为在欧洲困难最小，机会最大。”虽然主要对手爱立信和诺西均地处欧洲，但大多数欧洲国家的电信市场都比较开放，华为得以顺利进入。这位高管形容，欧洲市场是全球市场的“珠穆朗玛峰”：“谁占着欧洲之巅，山脚下的生意就好做了。”

不过，田颖指出，诺西虽然在设备大单争夺上频频失地，在运营管理服务上却开拓出新的增长；且诺西在行业前沿领域的创新能力依然强悍。相形之下，华为的开创性工作仍然太少。

而全球运营商也在利用自己的选择策略保证多家供应商存活，防止一家独大，爱立信和华为挤压其他对手的难度会越来越大。在竞争激烈的通讯行业，领先者的优势完全可能一两年内被逆转。另外，有美资背景的企业依然在壁垒之下保有巨大的北美市场。华为的这一步要迈过去，不容易。

马电案的刺痛与“云战场”

华为的应对之策是转型。“以产品或技术为企业战略中心的做法，在供给不足的时代是正确的；但到了供给过剩的时代，就一定要以客户需求为中心。”负责华为战略布局的高管对本刊记者称。

尽管过去华为技术人员和客户经理以随叫随到、任劳任怨的“贴心”服务，敲开了不少运营商的大门。但在复杂庞大的国际项目面前，重销售、轻交付的特征，不尽人意的部门协调与迅速反应能力等，都将华为与高标准的国际化电信服务公司拉开距离。

2010年8月5日，马来西亚电信CEO致信华为主席孙亚芳，对华为在该公司国家宽带项目中的一系列涉及项目管理、产品技术以及客户沟通协调等方面的失误提出投诉，直言在“过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望”。

这是华为在马来西亚获得的具有开创意义的项目，现在成了耻辱。《华为人》在2011年1月28日的刊物上，详细叙述了整个项目磕磕绊绊、失误频仍的交付过程，以及上至孙亚芳、下至普通员工在整个事件中的具体应对表现。

马电案给了华为决策层巨大的刺痛，促使其坚定了用一次彻底的组织架构转型来升级业务的想法。

一位华为EMT（华为经营管理团队，华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理）成员解释说，所谓架构转型意味着，在最核心的运营商业务中，华为将放弃以事业部制来组织产品和服务，改以大运营商为核心，拆分营运中心，并建立与大客户一一对应的团队。华为将与大客户合作建立“客户创新中心”，配置来自不同产品线、不同技术部门的人员，直接进驻客户现场，与客户一起工作。总部后方则建立支持团队，随时响应驻外团队。现有的基础技术研究和前沿开发等部门则予以保留。

目前，华为与沃达丰、西班牙电信、中国移动、中国电信等国内外大运营商均已建立“客户创新中心”。上述EMT成员说，这种模式使华为对客户需求的响应速度大大加快。原来要七八个月响应的项目，现在可以在一到两个月内完成。

不过，田颖指出，华为大规模地建设大客户团队的同时，必须警惕因疏忽失去中小客户的危险；另一方面，以客户为核心组织人力，必须要有好的沟通机制，否则很可能造成各团队的创新成果无法共享，造成重复开发的浪费。

考虑到这一点，华为也同时建立了分布广泛的“能力中心”和财务共享中心。比如华为把项目开展中心、投标中心和谈判中心设在印度；将微波技术研发中心设在意大利；在俄罗斯建立“可靠性与数学研究所”进行基础研究。

转型完成后，华为面对运营商的业务将呈现出“专门客户团队+总部支持团队”和“客户共享中心+能力中心”的新形态。

不过，一位华为高管告诉本刊记者，这场业已开始的转型估计还需要三到五年才能最终完成：“整个组织、文化、运作方式全部都要调整。”他还透露，华为总裁任正非现在已很少过问具体业务，将集中精力推进这场转型。

随之而来的是业务方向的转变。上述EMT成员对本刊记者透露，华为未来的业务方向可概括为“端-网-云”。具体来说，华为已把业务重新划分为四块：运营商、企业、终端和其他。

早在2003年，华为就成立了华为终端，2010年华为终端销售收入同比增长24%，达到45亿美元，占到华为总收入的16%。

华为正在开辟的新战场是“云计算”。2010年11月29日，华为在北京发布了云计算战略和解决方案，正式表明自己的转进路线。任正非在发布会上表示，华为在云平台上“要在不太长的时间里赶上、超越思科”。而数位华为高管也向本刊记者透露，华为的具体目标是在“云平台”上成为世界前三。

华为指向的是与云计算有关的基础技术、基础设施建设和部分软件服务等，实际上基本与其企业业务重合。一位行业分析师认为，与其与Google、IBM、惠普等有雄厚开发实力的对手在云计算业务的上层交战，与思科争夺基础设施市场更有利于华为发挥强项。

2011年1月18日，华为宣布与加拿大移动运营商Telus和加拿大贝尔（Bell Canada）分别签署协议，拟成立联合创新中心。这标志着华为重启了在北美地区与思科等企业的较量。下一步，华为必将力图进入美国云计算市场。

不过，本刊记者采访的数位业内人士都认为，云计算业务不会在短期内有很大发展，欧美运营商对引进云计算业务仍在反复评估，对其安全性的疑虑很大。

资深互联网学者、计算机协会（ACM）前主席Wendy Hall 2010年11月接受本刊记者采访时曾表示，现有商业模式下，云计算的资源将会掌握在Google、思科等少量大公司手中，这对数据安全十分不利。

如果Google和思科尚且令欧美用户心存疑虑，对正堵在北美通信市场门外的华为来说，越过美国云计算市场前的政治壁垒，则是极高难度的挑战。