近日，UT斯达康的第二季度财报让公司上下重整气势，在经历了长达二十四个季度(六年)的持续亏损后，终于在今年第二季度扭亏为盈，实现了1160万美元的盈利。

六年前，提起UT斯达康，人们首先就会想起风靡一时的小灵通，然而，随着中国的固话运营商对下一代通讯3G的预期，2004年占到UT斯达康整体收入63%的小灵通业务急剧下滑，2005年全年亏损额为4.62亿美元，进入2006年，UT斯达康依然没有好转的迹象，斯达康开始了长达6年的亏损状态。

据了解，UT斯达康目前已经全面转变业务，开始向3G、宽带接入和IPTV等领域扩展版图。那么，是什么原因助其彻底转型？并获得盈利？短暂的盈利是否会持续下去？在IPTV业务领域，斯康达又会遇到什么样的机遇和挑战？

开源节流六年亏损首盈利

2005年，受小灵通在国内的增速减缓的影响和海外扩张的失利，UT斯达康开始进入了连续19个季度财报亏损，企业多次裁员，高管陆续离职的急速下滑期。在经历了6年的亏损期后，斯达康终于扭亏为盈，究其原因，无非开源节流两方面。

开源方面，2010年，UT斯达康成功实施了重大战略调整，改造了董事会和管理团队，将国际运营总部迁至北京。在市场定位上，UT斯达康从单一面向电信市场转变为电信与广电市场并举；在业务结构上，UT斯达康从高科技设备提供商转变为与运营商合作运营，既提供技术及产品，同时还提供运营支撑服务。

节流方面，UT斯达康董事长卢鹰在近期的讲话中称，今后UT斯达康核心的业务和主营方向还将继续保持强势的其冲击力，而对于次要业务，会用暂时的调整和牺牲换来最后的胜利和成长。

三网融合与UT斯达康的转型

流媒体网CEO张彦翔在接受IT商业新闻网记者采访时如是说：“现在的UT已经不是当初那个靠小灵通暴富的公司了，他们现在的市场行为更加务实，这也或许是他们最大的改变和发展的依托。”

可以说，三网融合为UT斯达康提供了新生的机会。张彦翔称，在2010年，产业正处于三网融合的躁动期，各地运营商虽然迷茫却又总想有所作为，市场呈现出诸多的空白点，这就给了UT斯达康一个难得的喘息和发展的空间，无分广电电信，项目便是生存的根基。

对于UT斯达康在IPTV方面的业务，广电专家吴纯勇告诉记者，中国IPTV业务的雏形其实是在2003年9月份由SMG东方宽频开始试水的，2005年5月由上海文广联合原中国网通、中国电信及IPTV软硬件厂商等共同在哈尔滨、上海等地开始小范围的试商用，这其中，中兴、华为、UT斯达康等都只是设备提供商而已。“截止目前，全国IPTV业务用户总数也只有区区的千万级别，而且只在上海、江苏、广东、浙江、黑龙江等地最为集中。无论在任何情况下发展一个全新的业务，在并没有爆炸性的发展背景下，始终都是要受到资金限制的”。

“从2010年开始，UT斯达康帮助中国广电机构做了IPTV内容集成播控平台，除此之外，还做了有线行业的双向网改及其相应的运营支撑系统”，吴纯勇说。

在吴纯勇看来，中国IPTV业务是有电信和广电双方利益在其中的，而且对于视音频业务的相关管理政策较多而且由广电系统所掌握，UT斯达康此前聘请广电总局前副总工程师杜百川一事则可以很好地帮助其自身很快的熟悉及掌握这方面的相关政策，以便其能够最快的针对这些政策做出相应的市场判断。帮助各地广电机构建IPTV内容集成播控平台就是一个很好的佐证。

张彦翔曾在2010年撰文分析UT称，当时UT面对对手中兴华为的压力，随时有被更替的危险。UT斯达康目前在电信市场的处境并不乐观，面临着来自运营商的信心质疑和竞争对手的市场挤压。这需要时间来慢慢扭转，因此短期内还是先会以维稳为主。然后借助原有的业务合作切入点，将重心逐步转移到业务支撑和服务上，从而拉开和华为、中兴的竞争差异。

高层矛盾不断曾涉嫌不正当竞争

除了市场因素之外，UT的起起伏伏与高层的动荡不无关系，张彦翔称，一个公司的平稳发展，离不开高层的团结一致及正确的发展方向。他说，随着企业元老创业激情的减退和权力欲的增长，在UT内部频繁的人事之争下，带来的是公司战略历时多年以“中国为主”还是以“国际”为主的摇摆路线。以及随之的市场无所适从下的不断下滑。

将所持有的百视通股份轻易的转让、轻率的抛弃已投入十几亿的WCDMA研发、甚至还公然发函致中国通信运营商，退出中国宽带市场的愚蠢举动，都是因为内部的人事纷争。深究其原因，UT的衰败，与其说是他们市场战略的错失，不如说是人祸更为直接。

中国市场之复杂，远超过西方国家——市场机制不健全，在商业交易中吃回扣见怪不怪。而通信领域也不例外。由于小灵通在技术上毕竟已经过时，为了让优异的业绩得以延续，UT斯达康并未走技术改进的路线，却将希望寄托在另一条路上。

2009年12月，美国司法部透露，UT斯达康为了搞好客户关系，获得更多订单，花重金邀请中国电信企业官员出国旅游，所到之处包括纽约、拉斯维加斯以及夏威夷。而UT斯达康竟然将这些花销，作为培训费用入账。

据相关材料显示，自2003年至2007年，中国网通集团从UT斯达康公司，采购了价值达95亿余元的通信设备和通信终端。但随着小灵通被要求退市，运营商不断缩减投资，UT斯达康不可避免地萎靡起来。

竞争对手虎视眈眈UT盈利后仍面临恶斗

张彦翔表示，在经历了数年的生存危机后，如今重组后的UT斯达康已经有了很大的本质变化，新任CEO卢鹰自身非原UT体系人员，没有UT盘根错节的关系，可以在人事布局上不受牵制；UT的市场现状已经退无可退，反而可以以光脚不怕穿鞋的心态轻装上阵，放手一搏。

但是卢鹰为首的管理层也将面临着极大的考验。一个成功的企业必须要有一个强势的CEO，UT要成功，首先卢鹰需要成为一只领头狼而非羊，另外，如何重新激发UT员工的信心和战斗力是当务之急。

由于此前的行贿丑闻，导致其之前的客户远离了它，UT斯达康已经没有别的选择，只得投奔新的“东家”——广电势力。

2005年时，伴随着UT斯达康的关键词是裁员、亏损等。为了生存，它转变战略希望找到更快实现盈利的业务，这一次UT斯达康的赌注是IPTV。

吴鹰曾认为，IPTV作为一项新技术，业务面临的壁垒远远小于小灵通。UT斯达康一定可以在IPTV业务中复制当年小灵通的成功。但让UT郁闷的是，IPTV业务在地方广电的“抵制”中，一直发展得不太顺利。

拥有政府背景的北京亦庄国际发展投资有限公司和国家广播电影电视总局前副总工程师杜百川分别作为新股东和新董事进驻公司后，UT斯达康的底气似乎足多了。王留生曾说，“与其他几家运营商相比，UT斯达康最大的优势在于广电的背景和人脉，它更了解广电。”

虽然二季度短暂获得盈利，但是挑战也显而易见，爱立信、华为等都对IPTV市场虎视眈眈。等待UT斯达康的将是此领域的一场恶斗。

媒体曾尖锐地指出，UT斯达康比带有浓厚“原罪”的中国民营企业的发家史更骇人听闻。它寄生于腐朽的国有电信公司之上，在被各方势力抛弃后又潇洒转身，钻进了另一个更腐朽的体系——广电系统的荫护之下，并披上了政府背景和“国企”的外衣。UT斯达康能否在未来跳出赌徒心态的死穴，做到踏实经营、诚信经营，将是考验其能否继续生存和重现辉煌的核心所在。

张彦翔认为，企业的成长不是要高傲的去创造或改造市场，而是要千方百计去满足市场，作为转型下的UT，要做的不是想怎么去赚运营商的钱，而是要考虑怎么帮运营商挣钱。和运营商一起把市场蛋糕做大做强，从而寻求共赢，这符合企业转型的发展诉求，同时也是UT新形势下另一种意义的押注。